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管理“现代化”的陷阱

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跟销售负责人刘峰交流完后,元凯轴承企业的董事长张万安脾气忽然变得非常差。已经连续有多家顾客对元凯轴承的商品提出质疑和不满,并有几批轴承被勒令退回公司重发新货。这还是由于顾客都是老关系,给了张万安一个面子,不然的话,顾客一旦把公司彻底踢出,这可不是元凯轴承这种专业汽车配套商所能承受之重。

让张万安烦恼的是,这并非一时的问题,水平大幅度下滑的问题已经显现了一段时间,公司从上到下的整顿,从里到外的梳理,从生产部到技术部,从过程控制到终端测试,一样工作也没少做,可问题依旧固我。而工业品的水平就是商品品牌的命脉,水平问题再不有效解决,公司前景堪忧。这让元凯企业的董事长张万安陷入深深地愁思。

元凯轴承公司是一个职员近千人,年营收在3亿元规模的中型汽配企业,有着悠久的进步历史。追溯其前身,是50年代的一个镇办铁木业合作社,距今已近60年。企业开创者领着一帮兄弟们兢兢业业,企业虽然从未大红大紫,但也没什么大起大落,一直平稳的进步着。

2007年,开创者身体欠佳,退出企业经营负责人的地方。不久之后,其继任者张万安董事长(创业人士的长子)高薪聘请了一个源于同行业的著名美资企业的高管来担任公司总经理。空降兵到任后,第一进行了企业管理的梳理和把脉,通过察看,他发现,企业管理办法和理念非常落后,是标准的 乡镇企业 水平,与自己原来所在的中美合资企业的管理水平差距太大。譬如企业后勤部门设置单一,只有一个办公室,一个生产部、一个质检部和一个销售部,工作没步骤,规范落实不够,生产计划非常盲目,总是是老板和几个 亲信大臣 一研究,就决定生产某个规格型号的商品,这致使卖得动的商品库存里没,卖不动的商品库存里一大堆。基于此,外聘总经理决定从组织构造、人力资源规范建设、职员培训等几个方面下手,把企业好好整顿一番。

企业轰轰烈烈的变革持续了近两年,在这个过程中,组织构造进行了重构,形成了办公室、人力资源、总工办、水平部、生产部、计划部、信息部、销售部、策略部、政工党群等十余个部门,为每一个部门设置了明确的职责权利和绩效考评手段。在车间基层方面,为增加职员工作积极性,推行了计件工资制,为此,耗费了很多的精力进行了细化管理,统计、整理并计算工时、机器耗时等基础资料,这对于一个有二十多个生产环节、一百多个规格型号的企业来讲,是一个庞大的工作量。但通过努力,他们克服了重重困难,最后,新的管理方法办法成型并顺利运行。

新的管理方法运行起来,慢慢改变了以前人无定职、法无定规的现象。在中高管理层,引入了绩效考核体系,每一个部门和每一个人都背着肯定的指标,大伙的工作积极性有所提升。更要紧的是,通过变革,消减了一批元老的权限,提拔了一批年青干部。在生产一线车间,实行了更具勉励性的 计件工资制 ,车间工人工作积极性的确是提升了。经过一番整顿,企业气象一新。

企业新规范运行了一段时间将来,却奇怪地出现了很多问题:一是职员凝聚力和向心力减少,对公司怨谤增多,如在开例会的时候,各部门互相指责,推脱责任;二是一线职员自从实行了计件工资制后,收入虽提升了,职员认可度却减少了,商品水平水平降低,设施失修紧急等等,企业陷入了新的混乱。在混乱中,空降兵遭到较大的重压和怨谤,不能不匆匆地离开了公司。

现在,留下的这个烂摊子,正是本文刚开始,张万安董事长所深深烦恼的。

短评:

通过对该企业变革历史和企业近况进行剖析,大家觉得该公司花银子费力气却让管理变得更混乱,重要原因在于:

1、该公司作为地方老企业,职员年龄和工龄常见偏高,与公司一同成长,有较好的企业凝聚力文化。新的管理班子使用了 计件工资制 将来,短期内提高了职员干活的动力,但从长期看,职员与企业的心理契约由原来的 倚赖型 转变为 离散型 ,职员不再以厂为家,而变成了 挣钱 的容易雇佣关系。职员心理落差较大,致使对企业的不信赖和怨怼。直接表现就是职员认可度大幅降低。

2、计件工资制让职员拼命干活,致使职员之间矛盾加强(不同班次之间争活干,车间职员与质检员小摩擦不断),设施失修而致使精度减少(职员忽略设施的常规维护,由于那样会干扰他们挣钱),车间管理职员管理困难程度增大(职员对企业的不信赖转化为对管理职员的不信赖),由此种种,才致使企业商品水平出现下滑。

3、对中高层管理者的绩效考核出现了与一般职员一样的效应。管理者与企业离心离德,月度考核会和工作汇报会时各部门互相指责推诿,管理困难程度进一步增加。

4、企业变革方向虽正确,但步伐把握有问题。空降兵机械照搬原企业的管理体制,在一个中小型企业里建造了一个 过于完备 的管理层次,大马拉小车,管理本钱大幅上升,而有效产出却没变化,致使企业收益减少。

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